62、超額獎勵
更新時間:2020-09-08 作者:大西瓜真甜
讀檔2013 62、超額獎勵
隨著企業發展壯大，競爭趨緩，大企業病很難避免。 年營收超過2000億的海爾，在今年開始了自我革命，把整個管理體系推倒重來，打破既有的科層管理制度，徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。 未來的海爾將全部由數百家“小微公司”組成，集團公司變身為一家平臺型組織，為海量的小微提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。 手筆之大，震動業內！ 當然，這不是大企業獨有的毛病，即使公司不大，也是日趨僵化的。 這是人的本性！ 上輩子關煌做律師，算是為自己干，沒怎么體會到職場厚黑學。 這輩子開公司做老板，沒有經歷過職場生涯，總有一種傾向，認為員工們即使不愛崗敬業，也會對得起薪水。 而經過北京站幾個月的磨礪，他算是徹底清醒了。 對“好逸惡勞”“愚蠢僵化”有了更深刻的理解。 有人甚至專門總結了普通人的職場生存法則，讓他大開眼界。 1領導讓干啥就干啥，出錯也是領導的。 2別人做什么，我就做什么。錯了難道也不是我的責任。 3用各種專業術語把人搞暈，這樣就不用真干事兒了。 4如果要做一件什么沒有把握的事兒，擔心出錯，要事先告訴所有同事，這么做純粹是為了多掙錢。這樣萬一事實證明這個做法是錯的，也可以說，這是因為公司的激勵制度有問題，而不是職工的智商有問題。 管理的問題是常有常新的事，要想基業長青，必須時刻關注變化，應對變化。 兩人說完“審批”小事，開始步入正題。 黃兆有“我們獎金制度需要改一改。” 關煌“怎么改？” 之前超人為向全國拓展業務，充分調動大家的積極性，把提成制改成了獎金制。 畢竟，公司想要全國市場，而團隊只去北上廣深，現實的差距要正視。 太原的市場，就是不如南京大。 南京的市場，就是不如北京大。 從北京去太原，就算職工努力好幾倍，按照“提成制”，獎金收入幾乎必然大幅下降。 是你，你也不會去。 中國是個復雜市場，不同城市之間的發展差異是巨大的，優秀人才涌向北上廣深，也是非常正常的。 為了解決這個痛點，黃兆有提出了獎金制，為每個城市設定不同的銷售指標，用銷售指標的差異，對沖城市發展的差異。 比如，如果北京的銷售指標是100萬，因為城市發展差異，南京就是60萬，太原就是30萬。 把優秀的銷售從北京派到太原，過去他在北京賣100萬，現在去太原，只要能賣30萬，就能獲得同樣收入。 正是靠著這一波，超人的線下地推才保持著強有力的銷售能力。 在全國攻城掠地。 而現在又要改變？ 黃兆有“前段時間，我從客戶的投訴記錄中看到，有的銷售為了獎金，逼客戶推遲上線，他一怒之下，已投奔美團平臺。” 關煌大吃一驚，“這種事多嗎？” 黃兆有“不是個別現象。” 關煌稍微一想，就能明白地推人員的選擇。 獎金制雖然不錯，相比較提成制，也有缺陷。 在有的地方，多賣不會多拿，一旦完成季度銷售指標，地推就說服客戶推遲上線，沖抵下季度銷售指標。 “你打算怎么做？” 如果再回到原來的“提成制”，一大半地推要造反，很多人都是從北上廣深一線城市出來，開拓全國市場的。 現在回去走老路，得死人。 黃兆有“可以用超額獎勵，完成越多，獎勵越多。” “具體怎么說？” 黃兆有顯然是經過深思熟慮的，聞言侃侃而談，“超額獎勵有三部分組成，加速獎金、季度指標、熔斷機制。” “嗯。” “加速獎金就是用平價收完公糧后，用高價收購余糧。” 關煌看著他，黃兆有簡單解釋一下 “現在的獎金制是把獎金分布在“60—100”的完成度之間，也就是說，完成最后40的指標，可以拿到100的獎金，如果再完成40的目標，達到140的完成度，反而沒有多余獎勵，這不利于激發享受的積極性。” 關煌“是這個理。” 黃兆有“我們可以對超出的40，給予加速獎勵，比如說完成140的目標，獎勵160的獎金。” 關煌“可以試試，季度指標呢？” 黃兆有“銷售在四個季度上，不是均勻分布的，春節放假、國慶、雙十一、圣誕節等，這些因素都會有影響，我們調查了一下歷史數據，制定出每個季度的指標，超出本季度公糧指標，則高價收購余糧。” 關煌拍手，“嗯考慮的很周全。” 黃兆有“熔斷機制就是為了杜絕造假，如果能拿100獎金，職工會努力；能拿200獎金，他會超級努力；能拿300獎金呢？他的行為可能就會扭曲，甚至會欺騙客戶，欺騙公司。” 以關煌對于人性的認識，這種情況一定會發生。 “按照你設計的去做，希望能用超額獎勵，激發員工斗志，釋放多余能力，出行的業務也納入進來。” 黃兆有聞言大喜“好的。” 沒想到一次普通的回報工作，竟然得到意外之喜。 出行業務和外賣業務并列，但是后者直接向關煌負責，他參與的比較少。 對于有志成為公司ceo的老黃來說，始終是遺憾。 游離控制之外！ 關煌“出行市場基本上還算穩定，你以后要多操心，這是公司的支柱，和外賣一樣重要，兩條腿缺一不可。” 黃兆有點頭，“嗯。” 出行市場的蓬勃發展，確實超乎他的預料。 現在看來，打車未來的潛力比之外賣行業來說，也不遑多讓。 一場燒錢大戰燒出了公司幾十倍的增長，燒出了遠大未來。 更秒的是，外賣和打車產生了奇妙的化學反應，不但用戶群體有重合，甚至連商業模式都很相似。 讀檔2013 62、超額獎勵
隨著企業發展壯大，競爭趨緩，大企業病很難避免。 年營收超過2000億的海爾，在今年開始了自我革命，把整個管理體系推倒重來，打破既有的科層管理制度，徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。 未來的海爾將全部由數百家“小微公司”組成，集團公司變身為一家平臺型組織，為海量的小微提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。 手筆之大，震動業內！ 當然，這不是大企業獨有的毛病，即使公司不大，也是日趨僵化的。 這是人的本性！ 上輩子關煌做律師，算是為自己干，沒怎么體會到職場厚黑學。 這輩子開公司做老板，沒有經歷過職場生涯，總有一種傾向，認為員工們即使不愛崗敬業，也會對得起薪水。 而經過北京站幾個月的磨礪，他算是徹底清醒了。 對“好逸惡勞”“愚蠢僵化”有了更深刻的理解。 有人甚至專門總結了普通人的職場生存法則，讓他大開眼界。 1領導讓干啥就干啥，出錯也是領導的。 2別人做什么，我就做什么。錯了難道也不是我的責任。 3用各種專業術語把人搞暈，這樣就不用真干事兒了。 4如果要做一件什么沒有把握的事兒，擔心出錯，要事先告訴所有同事，這么做純粹是為了多掙錢。這樣萬一事實證明這個做法是錯的，也可以說，這是因為公司的激勵制度有問題，而不是職工的智商有問題。 管理的問題是常有常新的事，要想基業長青，必須時刻關注變化，應對變化。 兩人說完“審批”小事，開始步入正題。 黃兆有“我們獎金制度需要改一改。” 關煌“怎么改？” 之前超人為向全國拓展業務，充分調動大家的積極性，把提成制改成了獎金制。 畢竟，公司想要全國市場，而團隊只去北上廣深，現實的差距要正視。 太原的市場，就是不如南京大。 南京的市場，就是不如北京大。 從北京去太原，就算職工努力好幾倍，按照“提成制”，獎金收入幾乎必然大幅下降。 是你，你也不會去。 中國是個復雜市場，不同城市之間的發展差異是巨大的，優秀人才涌向北上廣深，也是非常正常的。 為了解決這個痛點，黃兆有提出了獎金制，為每個城市設定不同的銷售指標，用銷售指標的差異，對沖城市發展的差異。 比如，如果北京的銷售指標是100萬，因為城市發展差異，南京就是60萬，太原就是30萬。 把優秀的銷售從北京派到太原，過去他在北京賣100萬，現在去太原，只要能賣30萬，就能獲得同樣收入。 正是靠著這一波，超人的線下地推才保持著強有力的銷售能力。 在全國攻城掠地。 而現在又要改變？ 黃兆有“前段時間，我從客戶的投訴記錄中看到，有的銷售為了獎金，逼客戶推遲上線，他一怒之下，已投奔美團平臺。” 關煌大吃一驚，“這種事多嗎？” 黃兆有“不是個別現象。” 關煌稍微一想，就能明白地推人員的選擇。 獎金制雖然不錯，相比較提成制，也有缺陷。 在有的地方，多賣不會多拿，一旦完成季度銷售指標，地推就說服客戶推遲上線，沖抵下季度銷售指標。 “你打算怎么做？” 如果再回到原來的“提成制”，一大半地推要造反，很多人都是從北上廣深一線城市出來，開拓全國市場的。 現在回去走老路，得死人。 黃兆有“可以用超額獎勵，完成越多，獎勵越多。” “具體怎么說？” 黃兆有顯然是經過深思熟慮的，聞言侃侃而談，“超額獎勵有三部分組成，加速獎金、季度指標、熔斷機制。” “嗯。” “加速獎金就是用平價收完公糧后，用高價收購余糧。” 關煌看著他，黃兆有簡單解釋一下 “現在的獎金制是把獎金分布在“60—100”的完成度之間，也就是說，完成最后40的指標，可以拿到100的獎金，如果再完成40的目標，達到140的完成度，反而沒有多余獎勵，這不利于激發享受的積極性。” 關煌“是這個理。” 黃兆有“我們可以對超出的40，給予加速獎勵，比如說完成140的目標，獎勵160的獎金。” 關煌“可以試試，季度指標呢？” 黃兆有“銷售在四個季度上，不是均勻分布的，春節放假、國慶、雙十一、圣誕節等，這些因素都會有影響，我們調查了一下歷史數據，制定出每個季度的指標，超出本季度公糧指標，則高價收購余糧。” 關煌拍手，“嗯考慮的很周全。” 黃兆有“熔斷機制就是為了杜絕造假，如果能拿100獎金，職工會努力；能拿200獎金，他會超級努力；能拿300獎金呢？他的行為可能就會扭曲，甚至會欺騙客戶，欺騙公司。” 以關煌對于人性的認識，這種情況一定會發生。 “按照你設計的去做，希望能用超額獎勵，激發員工斗志，釋放多余能力，出行的業務也納入進來。” 黃兆有聞言大喜“好的。” 沒想到一次普通的回報工作，竟然得到意外之喜。 出行業務和外賣業務并列，但是后者直接向關煌負責，他參與的比較少。 對于有志成為公司ceo的老黃來說，始終是遺憾。 游離控制之外！ 關煌“出行市場基本上還算穩定，你以后要多操心，這是公司的支柱，和外賣一樣重要，兩條腿缺一不可。” 黃兆有點頭，“嗯。” 出行市場的蓬勃發展，確實超乎他的預料。 現在看來，打車未來的潛力比之外賣行業來說，也不遑多讓。 一場燒錢大戰燒出了公司幾十倍的增長，燒出了遠大未來。 更秒的是，外賣和打車產生了奇妙的化學反應，不但用戶群體有重合，甚至連商業模式都很相似。 讀檔2013 62、超額獎勵
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